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创新不是喊喊口号。若领导人只是说得一口漂亮话，却没有任何鼓励创新的动作，那么，要员工自动自发把领导人的发言当一回事并不容易。想要打造一个各类点子能百花齐放的环境，领导团队就得以实际的作为告诉员工，创新，是玩真的。
资深顾问博黛尔（Lisa Bodell）在策略与企业期刊（Strategy+Business）中，根据自己与许多顶尖企业合作的经验，提出四个要诀：
1.编列专用预算
若公司肯为创新项目编列专用预算，那么它在高阶主管心中的地位自然是不言而喻。美国第一资本金融公司（Capital One）便特别设立了第一资本实验室，集结各类专才，让他们思考如何颠覆现状，再造金融体验。
你的公司不见得能进行这么大规模的项目，但仍可以从各部门中召集具远见与想象力的成员，组成跨部门创新团队，快速推出新构想，也快速测验这个构想的可行性。
2.清楚说明你期望员工怎么做
想要员工创新，就要清楚定义你所谓的创新行为模式究竟是什么样子。公司希望他们大胆挑战、破坏常规，还是遵循流程、共同合作，外部导向，还是内部导向等等。而且你所定义的理想行为也将影响决策与资金的走向，决定了公司成员愿意冒的风险。
从二○○九年以来，奇异公司（General Electric）就开始评估高阶主管是否具备有利于公司成长所需的特质。这些特质包括外部导向、想象力与勇气等，而这就清楚定义出奇异公司究竟期盼在主管身上看到哪些行为。
3.举办创意大赛与庆祝大会
让众人集思广益，可以促成突破性概念的诞生，而一点良性竞争可以为创新加把劲。你可以在公司内举办创意大赛，而且参赛者不见得要限于内部成员。若能邀请供货商或合作伙伴参加，也能因为不同的见解，激发新灵感。
4.展现对风险的容忍度
失败常是创新的种子。例如，傻瓜黏土（Silly Putty）这个在五○年代狂销的玩具，原本是创造人造橡胶的失败品。若当初这个产品的创造者未能从错误中学习，并且进一步探索，那么它可能就会被当垃圾丢弃。
领导人要清楚让员工知道，你认同创新也会承担一定的风险。公司也可以举办年度失败大典，表扬某个高风险的实验，让员工感受到你对风险的容忍度。英图特（Intuit）公司甚至设立「最佳失败」奖，专门颁发给就算冒险也要探索新领域的成员。
事先让员工知道，可接受的风险有多大，例如，可投资多少时间、使用多少资源、对财务的影响可以到多大限度等等。适当而合理的规范不是要囚禁组织成员的创意，而是让他们在这范围之内，更放胆地挥洒。
无论你喜不喜欢，员工往往是看领导人做的事。比起你的言词，他们更注意的是你的行动。因此，只是偶尔召开会议宣告创新的重要性，是没有太大效果的。唯有实际作为，才能让人知道，公司的创新是玩真的。